Alcuni esempi di progetti che ho sviluppato

Gli operatori di centrale ricevono spesso indirizzi imprecisi. Confrontare il viaggio di andata (destinazione incerta) con quello di ritorno (destinazione nota), sui dati dell'emergenza in Liguria, isola il tempo perso a cercare il paziente.

Tempo di guida in più per raggiungere un paziente a casa, per lunghezza del viaggio (minuti)

Guardate la prima riga: che il viaggio sia sotto i 5 km o sopra i 20, trovare un paziente a casa costa circa 4-5 minuti in più. È un costo fisso di localizzazione del paziente, che non dipende dalla distanza; nelle missioni urgenti è di circa 5 minuti, +30% sul tempo di guida.

QuindiLocalizzare meglio chi chiama (posizione del telefono, verifica degli indirizzi, protocolli per gli operatori) è uno dei modi più economici per guadagnare minuti.

In Lombardia esiste una regola su dove le ambulanze devono portare i pazienti con ictus: l'ospedale più vicino del livello giusto entro 45 minuti di viaggio. La regione sta riclassificando gli ospedali e valuta una nuova regola. Prima di cambiarla ho verificato se quella attuale viene rispettata. Per ogni paziente ho stimato il tempo di viaggio verso ciascuno dei 37 ospedali e calcolato dove la regola lo avrebbe mandato.

Pazienti per ospedale · reale (blu) e regola attuale (rosso)

QuindiUn paziente su tre non va dove dice la regola. Ha senso scrivere nuove regole, o cambiarle, se non seguiamo quelle che abbiamo? Prima di ridisegnare la rete conviene capire perché la pratica si allontana dalla regola.

I pazienti arrivano in pronto soccorso seguendo un andamento giornaliero regolare. I medici li visitano seguendo i turni del personale. Confrontare le due curve, minuto per minuto in tutta la regione, mostra dove si perde capacità.

a · Pazienti in ingresso, per minuto

b · Pazienti visitati da un medico, per minuto

Ogni punto è un minuto della giornata, in media sul 2019 e su tutti i pronto soccorso lombardi.

La domanda raggiunge un picco di circa 14 arrivi al minuto verso le 10:00, mentre i medici non visitano mai più di circa 12 pazienti. Invece di restare alta per smaltire la coda, la capacità crolla ai cambi turno delle 14:00 e delle 20:00. La sovrapposizione dei turni non basta a mantenere il flusso.

QuindiSfalsare i cambi turno e proteggere la capacità subito dopo il picco del mattino ridurrebbe le code senza assumere altri medici.

Gli ospedali coprono sempre più turni di pronto soccorso con medici a contratto. All'interno di ogni turno e area di trattamento, i pazienti sono assegnati ai medici in modo quasi casuale: questo permette un confronto causale tra i due gruppi su pazienti dello stesso tipo.

Test di bilanciamento · durata della permanenza prevista e reale

QuindiLa differenza dipende dal tipo di contratto, non da chi viene assunto: i dipendenti si impegnano di più per i colleghi dipendenti, ma non per quelli a contratto. I contratti del personale influenzano il comportamento del gruppo e la produttività, non solo i costi.

In Lombardia le ambulanze sono gestite da associazioni non profit, e a bordo dipendenti e volontari fanno esattamente lo stesso lavoro: autista, capo equipaggio, soccorritore. Seguire ogni operatore mese per mese mostra come ciascun gruppo ha reagito allo shock della pandemia.

Missioni medie per operatore al mese · operatori attivi

QuindiI volontari sono una quota piccola ma solida della capacità: quando il sistema era sotto la pressione più forte, la loro presenza non è calata. La pianificazione dell'emergenza dovrebbe contare su di loro come elemento stabilizzatore, non solo come braccia in più.

La pioggia rallenta le ambulanze per ragioni che non dipendono dalle condizioni del paziente. Usando le precipitazioni come esperimento naturale, stimo l'effetto causale del tempo di risposta sulla mortalità per eventi cardiaci.

QuindiRidurre anche solo di un minuto, con il posizionamento dei mezzi, la rapidità dell'invio o i percorsi, ha un ritorno grande e misurabile.

I servizi di ambulanza sono valutati sul tempo di risposta. Ma quando l'ambulanza arriva in pronto soccorso, l'equipaggio deve aspettare che il paziente venga preso in carico dal personale dell'ospedale. Fino ad allora il mezzo è bloccato e non può rispondere alla chiamata successiva. In Lombardia questa consegna dura in media 21 minuti, e cambia moltissimo da un ospedale all'altro.

Tempo medio di consegna del paziente per ospedale (minuti)

QuindiOgni minuto che un'ambulanza aspetta in ospedale è un minuto in cui non è disponibile. Dove le consegne sono lente servono più mezzi ed equipaggi per garantire gli stessi tempi di risposta. Il dimensionamento della flotta e la capacità dei pronto soccorso vanno pianificati insieme.

Nell'11% delle missioni il paziente rifiuta il trasporto in ospedale. L'ambulanza era la risposta giusta? La quota di rifiuti dipende molto dal motivo della chiamata: è quasi zero per le emergenze tempo-dipendenti, ma molto alta per chiamate che non sono vere emergenze sanitarie.

Quota di missioni che finiscono con il rifiuto del trasporto, per motivo della chiamata

QuindiUna parte importante delle chiamate segnala bisogni sociali e di assistenza più che emergenze. Mappare chi chiama, per cosa e da dove mostra quali servizi mancano sul territorio, come l'assistenza domiciliare, squadre per il sollevamento o l'infermiere di comunità, e libera le ambulanze per i pazienti che ne hanno bisogno.

In Lombardia le chiamate di emergenza sono gestite da quattro centrali operative regionali. Nel 2023 parte dell'area di Milano è stata assegnata alle centrali Laghi e Pianura, mentre la centrale Alpina non è stata toccata. Questo spostamento improvviso del carico funziona come esperimento naturale: con Alpina come gruppo di controllo si può misurare come la pressione delle chiamate incide su operatori e servizio, dalle chiamate per operatore alla durata delle chiamate, agli errori e al tempo perché l'ambulanza raggiunga il paziente.

Quota di chiamate ricevute da ciascuna centrale, per settimana

QuindiCome si distribuiscono le chiamate tra le centrali è una scelta gestionale con effetti misurabili: meno carico significa risposte più rapide, più carico le rallenta. Ridisegnare i territori va pianificato insieme al personale e valutato sui KPI che contano per i pazienti.

Quali operatori dell'emergenza sono più a rischio di burnout e di stress traumatico secondario? Ho analizzato il questionario Professional Quality of Life (ProQOL) del sistema regionale di emergenza, rivolto a medici, infermieri, soccorritori e autisti e operatori di centrale, sia dipendenti sia volontari.

QuindiLa prevenzione dovrebbe partire dal personale sanitario e dagli operatori più esperti, con un sostegno dedicato al trauma secondario.